„Pracować inaczej” – Frederic Laloux

„Pracować inaczej”… to tytuł książki Frederica Laloux, którą akurat kończę czytać. Frederic Laloux jest Belgiem, menedżerem oraz coachem. W swojej książce w niezwykły sposób opisuje, a wręcz skupia się na analizie i budowie zarządzania w organizacjach z perspektywy rozwoju ludzkiej świadomości.

W pracy nad książką sięgnął do historycznych doświadczeń ludzkości, dostrzegając wiele zależności, które przyczyniły się do poszukiwania nowych szans na zmiany w zarządzaniu. Autor ukazuje nam powolne przemiany w organizacjach (w zarządzaniu), które są inspirowane kolejnymi etapami rozwoju ludzkiej świadomości, a dla lepszego zobrazowania nadał  poszczególnym etapom odpowiednie kolory. Każda z tych barw, a jest ich ostatecznie pięć, opisuje inną strukturę organizacyjną, opracowaną na podstawie analizy zmian dziejowych w społeczeństwie.

F. Laloux uważa, że pod wpływem przemian w rozwoju świadomości u ludzi, zmieniają się formy zarządzania. Nie mniej jednak, nie jest tak, że wraz z  przemijaniem jednego „koloru” nadchodzi drugi. Bardzo często zdarzą się, że w jednym modelu zarządzania, można dostrzec wiele kolorów.

Poziomy zarządzania ubrane w kolory:

 

Czerwona organizacja

Czerwona organizacja nazywana przez  R.Laloux – Impulsywną Czerwienią. Ta forma zarządzania w swoim schemacie przypomina działanie i strukturę plemion. W centrum tej organizacji znajduje się jej przywódca pod postacią szefa. Natomiast pracownik to typowy podwładny, który wykonuje jedynie zlecone polecenia. W wielu sytuacjach podporządkowanie się wywoływane jest poprzez uczucie strachu i dominacji. Organizacja odznacza się przywództwem, despotyzmem, czy dyktatorstwem. Głównym spoiwem jest nieustanne stosowanie siły w interpersonalnych relacjach. Laloux porównuje ten tym organizacji do „watahy wilków”, gdzie „samic alfa” uzywa siły do zachowania pozycji przywódcy w wilczym stadzie.

Cała struktura opiera się na autorytecie dowódcy oraz jasno określonej hierarchii pracy. Cele, jakie są wyznaczane w tego typu organizacjach, są krótkoterminowe. Jako przykład czerwonej organizacji, autor podaje gangi lub zorganizowane grupy przestępcze.

Bursztynowa organizacja

Określana przez autora jako Konformistyczny Bursztyn. Struktura organizacji nadal ma postać hierarchii, gdzie równocześnie  rozwija się nieco większa wrażliwość na uczucia innych ludzi i ich punkty widzenia.  Co jednak nie zmienia faktu, że Kontrola i zarządzanie odbywa się odgórnie. Góra kontroluje i zarządza. W przeciwieństwie do czerwonej organizacji, wyznaczane są długoterminowe cele, a część z procesów jest powtarzalna. Funkcjonowanie firmy opartej na tym modelu zarządzania określają surowe zasady, których należy bezwzględnie przestrzegać. Schemat wyróżnia się stabilnością na bazie powtarzalnych procesów i długoterminowej perspektywie. Do tego typu organizacji zalicza się kościoły katolickie, tradycyjne szkolnictwo publiczne, wojsko, policja i większość rządowych organizacji.

Pomarańczowa organizacja

Inaczej Oranż Osiągnięć, w którym schemat  organizacji zmienia się i jest ukierunkowany na cel, a perspektywa planowania wydłuża się. Struktura organizacyjna w dalszym ciągu jest sztywna. W tym modelu funkcjonowania firmy, ceni się innowacyjność, odpowiedzialność, metaforyczność i skuteczność, a pracownicy staja się ważniejsi. Szef zwraca uwagę na ich kompetencje i daje pewną swobodę w realizacji zadań. Organizacja nakierowana jest na na osiągnięcie celu, jednak jego planowanie i realizacja jest długoterminowym planem.

Pomarańczowa organizacja nie jest tak mocno skoncentrowana na osobie przywódcy, tutaj zwraca się uwagę na jednostkę, choć głównie patrzy się na jej kompetencje. Pracodawca ceni w pracownikach przede wszystkim ich skuteczność i innowacyjność. W przeciwieństwie do poprzednich kolorów organizacji tutaj pracownicy mają swobodę działania w realizacji zadań, a ich pomysły, jeśli są najlepszym rozwiązaniem z proponowanych, są wdrażane.

Przykładem pomarańczowej organizacji są: duże korporacje, banki czy publiczne uniwersytety.

Zielona organizacja

Zwana przez autora Pluralistyczną Zielenią. Model zarządzania firmą bazujący przede wszystkim na elemencie indywidualnym, opierający się na wartościach i zainteresowaniach członków organizacji oraz aktywnym i kreatywnym uczestniczeniem w niej.

Struktura w zielonej organizacji nie jest już hierarchiczna, lecz przypomina piramidę. W tej strukturze liczy się pracownik, pracodawca motywuje i wspiera pracę poszczególnych jednostek. Tutaj decyzji nie podejmuje tylko szef, także osoby na niższych szczeblach mogą być decyzyjne.

Zielona organizacja wyróżnia się też podejściem do klienta – w tej strukturze zadowolenie klienta jest jedną z najważniejszych wartości. Stawia się również na długoterminowy rozwój produktu. Takie podejście oraz decyzyjność pracowników sprawia, że są oni bardziej zaangażowani w to, co robią. Przykładem zielonej organizacji jest m.in. Starbucks.

Turkusowa organizacja

Inaczej Ewolucyjny Turkus, z perspektywy którego coraz więcej ludzi wchodzi w relacje z otaczającym ich światem. Turkusowa organizacja nie ma nic wspólnego z dobrze znanymi nam strukturami. W tym modelu zarządzania nie ma szefa, lidera czy podziału na równych i równiejszych. Siłą tej struktury są ludzie, którzy mają funkcje, a nie stanowiska. To oni tworzą firmę, a każdy z nich dostaje potrzebną do pracy przestrzeń.

Wszyscy pracownicy są w nich zaangażowani, podejmują autonomiczne decyzje i ponoszą odpowiedzialność. Zespoły samoorganizują się i tworzą „żywy organizm”. Przedsiębiorstwo zarabia, ale nastawia się bardziej na cele wyższe niż zysk.

Na turkusowym modelu zarządzania oparte są nowoczesne firmy, ale i społeczności, czy grupy działania o rozmaitym celu.

Kamienie milowe w turkusowej organizacji…

Frederic Laloux w „Pracować inaczej” wyróżnia trzy elementy – określa je kamieniami milowymi – które zapoczątkowały przełom, jakim jest turkusowa organizacja. Tymi kamieniami są: samozarządzanie, pełnia oraz cel ewolucyjny:

• Samozarządzanie – zniesienie hierarchii i podziału na szefa oraz pracownika spowodowało, że każdy pracownik staje się swoim własnym szefem. Takie podejście sprawia, że pracownik czuje się odpowiedzialny za pracę, którą wykonuje oraz uczy się ją odpowiednio rozdzielać tak, by zrealizować założone cele. Rozwiązania oparte przede wszystkim na relacjach międzyludzkich.
• Pełnia (oparcie w pełni na człowieku) – turkusowa organizacja daje pracownikom swobodę i nie chce ograniczać ich nie tylko jako pracowników, ale też jako ludzi. W tej strukturze nowa osoba nie tylko przynosi ze sobą wiedzę oraz kompetencje, ale też emocje, wartości i cele. Dlatego też zachowanie pracownika nie powinno odstawać w firmie od tego, jak zachowuje się on, na co dzień. Wykorzystywanie przez pracowników własnych kompetencji i doświadczenia, w oparciu na byciu po prostu sobą w myśl zasady, że tacy, jacy jesteśmy w domu, bądźmy też w pracy. Dodatkową wartością jest wnoszenie przez pracowników emocji i samospełnienia.
• Cel ewolucyjny – turkusowa organizacja nie planuje swojej przyszłości na podstawie wykresów, statystyk lub liczb, przede wszystkim kieruje się otoczeniem oraz wsłuchuje się w to, co mówią pracownicy. Priorytetem jest własne życie.

Zdaniem Frederica Laloux i nie tylko…

Pojęcie turkusowych organizacji jakie stworzył i opisał Frederic Laloux w swojej książce „Pracować inaczej”, to nowatorski model organizacji inspirowany kolejnym etapem rozwoju ludzkiej świadomości. Zdaniem autora, turkus to kolejny etap w rozwoju organizacji, który jednak wymaga od tworzących go ludzi dojrzałości.

W Polsce wielkim zwolennikiem turkusowego zarządzania jest Andrzej Blikle … ten sam, co kojarzy nam się z pysznymi paczkami…:).

Na swoim blogu – „Można inaczej” Andrzej Blikle, podkreśla, że zarządzanie turkusowe odbywa się w myśl zasady:

„decydują ci, którzy wiedzą, a reszta ma do nich zaufanie”. „W organizacji turkusowej nikogo nie trzeba pilnować, by pracował, nikogo nie trzeba oceniać ani też zaganiać do pracy kijem i marchewką. A skoro nie trzeba ani pilnować ani zaganiać, to kierownicy zamieniają się w autentycznych liderów i mentorów. Tam nikt nikomu nie wydaje poleceń, a zakres zadań każdego pracownika mieści się w czterech zasadach”

Według przedsiębiorcy cztery podstawowe zasady działania organizacji turkusowej to:

1. Robisz to, co potrafisz.
2. Robisz to, co potrzebne.
3. Jesteś za to odpowiedzialny.
4. To, co robisz, możesz zmienić, ale z zachowaniem 1, 2 i 3.

Ponadto…

Blikle podkreśla również, że:

„różne są drogi do turkusowego celu, tak różne jak różne są organizacje i pracujący w nich ludzie, można jednakże wskazać pewien wspólny kierunek, a może lepiej dekalog, budowania organizacji turkusowej:

1. nie szukaj winnego, by go ukarać — szukaj przyczyny, by ją usunąć,
2. nie oczekuj perfekcji, której nie da się osiągnąć — oczekuj postępu, który zawsze jest możliwy,
3. unikaj współzawodnictwa, które niszczy partnerstwo — stwarzaj warunki do współpracy,
4. nie oceniaj, bo to niszczy— doceniaj, bo to wzmacnia,
5. nie mów, co jest źle — mów, co może być lepiej,
6. nie pytaj ludzi, co mogliby zrobić lepiej — pytaj, co im w pracy przeszkadza,
7. nie buduj na kontroli — buduj na zaufaniu,
8. nie mów, że ktoś jest zły — mów jak ty się z tym czujesz (tzw. „komunikat ja”),
9. nie zarządzaj — twórz warunki do samoorganizacji,
10. nie bądź nadzorcą — bądź nauczycielem, moderatorem i uczniem.

Model zarządzania turkusowego można porównać do organizmu, gdzie każda komórka spełnia określoną rolę.  A wszystkiemu przyświeca główny cel: zdrowy, dobrze funkcjonujący organizm.”

Moje doświadczenia z kolorami…

Za sobą mam przeszło 30 lat pracy. Jak tak się zastanowię, to niestety przez większości swojego dorobku zawodowego przebywałam w kręgu Bursztynowych Organizacji. Pracowałam w oświacie i jednostkach administracji samorządowej. Przez krótki okres sześciu lat, nieświadomie stworzyłam warunki turkusowe dla osób, z którymi współpracowałam. Lecz wraz z kolejną zmianą pracy, ponownie  powróciłam do barwy bursztynu.

Natomiast, od pewnego czasu podjęłam nowe wyzwanie, które ewidentnie mieści się w kręgu Turkusu. W tym miejscu, muszę z wielką odpowiedzialnością wskazać,  iż z mojego punktu widzenia i wiedzy jaka uzyskałam po przeczytaniu książki R. Lolouxa oraz materiałów blogowych A. Blikle, dochodzę do wniosku, że wszystkie organizacje powiązane z marketingiem sieciowym, zwanym też rekomendacyjnym, bądź nową ekonomią, czy też biznesem XXI wieku, bardzo mocno bazują na idei zarządzania turkusowego..:))).

Gdzie głównym założeniem jest to, że nie ma stanowiska szefa. Lecz to my sami decydujemy jak pracujemy, gdzie pracujemy i ile zarabiamy. Sami ustalamy zakres swoich obowiązków oraz sami przed sobą, odpowiadamy za ich realizację. Nikt z niczego nas nie rozlicza, a gdy wykazujemy dojrzałość w działaniu to firma, którą tworzymy, odnotowuje zyski, których wysokość, w głównej mierze, zależy od naszej samodyscypliny i zaangażowania..!!!

Podsumowanie…

 

Według mnie książka Frederica Laloux -” Pracować inaczej” jest nie tylko warta przeczytania, ale przede wszystkim warta wcielenia w życie.

Myślę, że idea w niej zawarta może sprawić, że praca przestanie dla wielu być tylko obowiązkiem, a wraz z wdrożeniem nowych idei zacznie nas rozwijać oraz sprawiać wiele satysfakcji…:))

Tematyka tak bardzo mnie zaintrygowała, że zakupiłam sobie kolejną książkę, która bardzo wyczerpująco porusza temat turkusowej samoorganizacji .”Doktryna jakości” – której autorem jest Andrzej Blikle.

Jestem ciekawa jakimi barwami jest, bądź było, otoczone Wasze życie zawodowe i co myślicie o turkusowej propozycji…?

 

 

 

 

* Tekst przygotowany w oparciu o: książkę „Pracować inaczej” Frederica Lalouxa oraz bloga Andrzeja Bliklego -„Można inaczej” .